Концепция жизненного цикла
Жизненный цикл товара. Подчеркнем еще раз, что основной идеей концепции жизненного цикла является предположение о том, что сбыт любого товара на всем протяжении его нахождения на рынке подчиняется определенным общим закономерностям. Эта идея часто переносится с отдельных товаров на товарные группы, целые рынки, отрасли, технологии и т. д. Понятие «стадия жизненного цикла рынка», наверное, не менее, а даже более известно, чем понятие «стадия жизненного цикла товара». Разные источники различают разное число стадий, которые проходит сбыт товара (или совокупный сбыт рынка), поэтому для простоты выделяют четыре стадии: выведение на рынок; рост, когда темпы роста сбыта положительны; зрелость, когда сбыт стабилен, и упадок, когда сбыт падает. Кроме темпов роста, стадии жизненного цикла отличаются, конечно, и по другим параметрам (стабильность рынка, ассортимент, количество конкурентов, доступность технологии и т.д.). Из этих предположений делаются следующие выводы:
1. Все товары находятся на рынке ограниченный промежуток времени, и все рынки существуют ограниченное время.
2. Существует необходимость постоянного контроля и управления возрастной структурой товарного ассортимента (портфеля СХЕ) в целях получения сбалансированности портфеля товаров, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, или сбалансированности портфеля рынков, на которых действует компания.
3. Каждой стадии жизненного цикла соответствует своя, оптимальная стратегия.
Портфель СХЕ. Основная критика концепции жизненного цикла касается крайне упрощенного рассмотрения в ее рамках сбыта как функции только времени и, следовательно, зависимости рыночной стратегии только от времени нахождения товара на рынке. Это часто приводит к тому, что при снижении продаж (вызванном, возможно, конъюнктурными факторами) большая часть средств начинает выделяться на разработку нового товара и меньшая — на поддержание старого. Это приводит к еще большему снижению продаж и форсированному выводу на рынок нового, недоработанного товара. В результате старый товар полностью теряет своих потребителей (кто же будет покупать устаревший вариант), а новый этих потребителей не приобретает из-за своей недоработанности.
В действительности все происходит, конечно, наоборот — стратегия и конкурентные маркетинговые мероприятия определяют сбыт товара, темпы его роста, а следовательно, и стадию жизненного цикла. Поддержание с помощью маркетинговых мероприятий старого товара часто является более дешевым (и в конечном итоге более прибыльным), чем вывод на рынок нового. Искусство менеджера состоит в том, чтобы определить, чем вызвано снижение продаж: конъюнктурными факторами или необратимым изменением вкусов и предпочтений покупателей, изменением конкурентной ситуации. Поэтому концепция жизненного цикла абсолютно не подходит для прогноза будущих продаж и оборота, но важна при рассмотрении ее на уровне отрасли (рынка) и заключается в том, что акцентирует внимание на зависимости факторов успеха рынка от стадии его жизненного цикла. Эта зависимость прослеживается по данным табл. 5.1. Баллы, проставленные против каждого фактора, показывают, насколько он важен для соответствующей стадии развития рынка. Так, 5 баллов означают, что этот фактор имеет определяющее значение, 1 балл означает, что влиянием этого фактора можно пренебречь.
Таблица 5.1
Зависимость факторов успеха от стадии жизненного цикла рынка
Фактор Ход на рынок Рост Зрелость Стагнация
Доля рынка
Технология
Финансовые ресурсы
Рационализация производства
Менеджмент
Ширина ассортимента
Каналы сбыта 2
5
2
2
5
1
2 3
4
5
5
3
2
5 4
2
3
5
2
4
5 5
1
1
2
1
4
2
Кривая обучения. Концепция кривой обучения была предложена Boston Consulting Group в 1966 г. Основной идеей концепции является предположение, что с ростом объема производства затраты ресурсов на единицу продукции cнижаются.
Потенциал снижения издержек для различных отраслей экономики при удвоении объема производства составляет от 20 до 30%, причем этот потенциал относится как ко всей отрасли в целом, так и к отдельной компании. Из этой концепции следуют две основные рекомендации:
1. Целесообразно увеличивать долю рынка, так как это ведет, как правило, к увеличению объема производства и, следовательно, к увеличению потенциала для снижения издержек, что, в свою очередь, может вести к конкурентному преимуществу;
2. Надо выбирать рынки с высокими темпами роста, так как на таких рынках относительно легко увеличить объемы производства. Для того чтобы увеличить долю на стажирующем рынке, надо отнять часть продаж у конкурента. На растущем же рынке доля увеличивается за счет более высоких темпов роста, чем у конкурентов.
Снижение издержек. Почему же у компаний появляется возможность снижения издержек при увеличении объема производства? Предлагаются следующие объяснения:
1. При увеличении объемов производства блок постоянных издержек, остающийся неизменным, распределяется между все большим количеством товаров. Следовательно, доля постоянных издержек, приходящаяся на каждый отдельный товар, снижается.
2. С увеличением объемов производства из-за многократного повторения технологических процессов (не только в производстве, но и в логистике, сбыте и т.д.) увеличиваются опыт и производительность работников.
3. За счет больших объемов заказа усиливается позиция компании при переговорах с поставщиками, что ведет к дополнительным скидкам к существующим.
4. С определенного объема производства становится оправданным применение более производительных и экономичных технологий, связанных, как правило, с высокими первоначальными издержками (инвестициями).
Однако те выводы, которые делаются на основе концепции кривой обучения, не являются универсальными. Во-первых, речь идет лишь о потенциале снижения издержек, реализация которого зависит от искусства управляющих компании. Во-вторых, следование стратегии наращивания объемов для более быстрого снижения издержек однозначно подходит только для тех рынков, где велико (даже решающе) значение цены как фактора успеха. Если таких факторов успеха несколько (например, сервис, качество), необходим дополнительный анализ того, какой из этих факторов является более значимым для потребителя. Наконец, в-третьих, наращивание объемов производства увеличивает производственные мощности компании, снижая ее способность гибко реагировать на изменения спроса (особенно если эти производственные мощности высоко специализированы).
Анализ жизненного цикла различных рынков может быть проведен на основе ранее рассмотренных для жизненного цикла товаров матриц.
Так, в начале 50-х годов в концерне General Electric были начаты исследования по одному из проектов - так называемому Measurement Project, целью которых была разработка системы показателей для анализа деятельности руководства более чем 100 хозяйственных единиц этой сильно диверсифицированной компании. В этой системе использовались следующие показатели: рентабельность, позиция на рынке, производительность, инновации, развитие кадров, ответственность перед обществом, равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями.
Одновременно был создан банк данных, куда стекались значения этих показателей для различных хозяйственных единиц концерна.
Дальнейшее свое развитие этот проект получил в 1972 г., когда он был выделен из состава General Electric и перешел под руководство Harvard Business School. К этому моменту в проекте участвовали уже наряду с General Electric еще 35 компаний с 350 хозяйственными единицами. В 1978 г. была основана ассоциация PIMS (Profit Impact of Market Strategy).
Жизненный цикл товара. За всю историю этой программы в ней участвовало более 450 компаний различного размера, производящих разные продукты и услуги, действующих на рынках Северной Америки, Европы и других частей света. В банке данных были собраны сведения о стратегиях и финансовых результатах более чем 3000 стратегических хозяйственных единиц за период от 2 до 12 лет.
Основой проекта было предположение, что успех компании зависит от трех основных факторов: характеристики рынка, на котором действует компания, ее конкурентной позиции на этом рынке и стратегии, которой эта компания придерживается. Стрелки на рис. 5.6 показывают, что факторы влияют не только на результат, но и друг на друга. В краткосрочном периоде выбор стратегии ограничивается конкурентной позицией и структурой рынка. В долгосрочном периоде конкурентная позиция складывается под влиянием тех стратегий, которым компания следовала раньше, и их результатов, которые, в свою очередь, могли вести к изменению структуры рынка.
К целям проекта PIMS относятся следующие:
организация банка данных;
проведение исследовательских работ (Research Program);
разработка прикладных программ и рекомендаций и консалтинг (Applications Program).
В банке данных скапливалась информация о структуре производственных программ, процессах производства, профилях клиентов, рынках, конкурентных ситуациях, ценах, издержках, финансовых результатах и т.д.
Программа PIMS. Цель проведения исследовательских работ - открытие так называемых законов рынка. Идея проста: на основании информации, собранной в банке данных, попытаться найти, измерить и проанализировать закономерности, связывающие структуру рынка, конкурентную позицию компании, ее стратегию и ее успех. Очевидно, что если такие законы рынка будут найдены, то можно будет не только предсказывать результат деятельности компании, исходя из данных о рынке, на котором она работает, ее конкурентной позиции и стратегии деятельности, но и давать рекомендации, каким образом должна действовать компания в тех или иных рыночных условиях, чтобы достигнуть наилучшего результата. Разработка этих конкретных рекомендаций и является целью Applications Program.
Анализ данных в рамках PIMS осуществляется с помощью множественной регрессионной модели, в которой в качестве зависимой переменной выступает рентабельность. Тесты показывают, что эта модель, содержащая 37 независимых переменных, объясняет около 70% вариации рентабельности между различными хозяйственными единицами.
В результате исследования были выделены факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на рентабельность: доля рынка, относительное качество товаров, капиталоемкость. Первые два фактора положительны, последний — отрицателен.
Основная критика программы PIMS касается ее базы наблюдения и метода исследования. Во-первых, доминирующую роль в базе данных занимают американские компании, действующие на американском рынке. Во-вторых, возможно, что в программе участвуют наиболее «сознательные», успешные на своих рынках компании, что, очевидно, является нерепрезентативной выборкой. Наконец, в-третьих, метод исследования — многомерная регрессия — не учитывает возможные взаимозависимости факторов, искажающие результаты.
Внешняя среда, окружающая компанию, характеризуется постоянной изменчивостью, Поэтому такой важный стратегический момент, как формирование компанией портфеля выпускаемой продукции, нуждается время от времени в определенных коррективах, которые могут проводиться и обычно проводятся на основе сопоставления новых данных, полученных о рынке, с имеющимися — о портфеле продукции, осуществляемого на фирме управленцами-маркетологами и высшим руководством компании. Причем после принятия решения о внесении коррективов компания может как полностью изменить свой портфель, так и просто расширить его за счет введения в старые товарные линии модификаций. Рассмотрим данные положения на примерах различных портфелей.
Матрица БКГ. Классическим (и наиболее известным) портфелем, построенным на основе рекомендаций портфельного анализа, является матрица Boston Consulting Group (БКГ), в которой за средние темпы роста рынка можно взять темпы роста ВНП или просто некоторые темпы роста, которые руководством компании считаются целевыми. В зависимости от расположения СХЕ в матрице для нее определяются нормативные стратегии, которые используются при распределении ресурсов компании.
«Звезды» (СХЕ с доминирующей долей рынка при высоких темпах роста рынка) в основном прибыльны и перспективны, но требуют значительных обратных инвестиций для поддержания высокой доли рынка на растущем рынке. Поток наличности от этих СХЕ в материнскую компанию равен нулю.
«Знаки вопроса» (СХЕ, имеющие на быстро растущих рынках незначительные доли) требуют от руководства компаний стратегического решения: либо за счет значительных дополнительных инвестиций перейти в разряд «звезд», либо уйти с этого рынка, так как иначе они постепенно переместятся в разряд «собак».
«Собаки» (СХЕ с низкими долями рынка на медленно растущих или даже сжимающихся рынках) являются часто «черной дырой» для капитала компании, так как, имея относительно маленькую рентабельность, требуют инвестиций для поддержания своей позиции на рынке. В отношении «собак» разумной стратегией может быть либо постепенный уход с рынка, либо концентрация на тех его нишах, где эта СХЕ пока еще сильнее конкурентов.
«Коровы» (СХЕ с доминирующей долей рынка на медленно растущих, «зрелых» рынках) являются основным поставщиком наличности для компании, так как за счет большой доли рынка дают большие прибыли. В отношении этих СХЕ рекомендуются минимальные инвестиции для поддержания их доминирующей позиции на рынке.
Матрице БКГ в отношении рынков свойственны некоторые недостатки. Во-первых, в ней нечетко проведены границы между большими и малыми значениями долей рынка и темпами роста рынка. Для СХЕ, находящихся на границе между двумя квадратами, затруднительно предложить какую-либо стратегию. Во-вторых, два фактора, используемых в матрице, представляют из себя слишком малую информационную базу для формулирования стратегии. В-третьих, матрица практически не учитывает конкуренцию (только через относительную долю рынка).
Обычно компания проводит портфельный анализ в момент выхода на рынок. Однако, если руководство компании считает, что ее товарный портфель не приносит определенной, минимально достаточной прибыли (или в случае потерь), оно вправе потребовать повторного проведения данного анализа, причем его началом должны быть именно оценка недостатков старого портфеля и рассмотрение причин его неэффективности. Эти действия управленца-маркетолога могут быть дополнены с помощью применения матрицы General Electric и McKinsey или модели SPACE применительно к портфельному анализу (см. рис. 1.6 и 4.10).
Матричный портфельный анализ. Привлекательность рынка в этой матрице — это агрегированный показатель, который с различными весами учитывает размер рынка, его потенциал и темпы роста, качество рынка (рентабельность, стадия жизненного цикла, интенсивность конкуренции), возможность дифференциации, количество и структуру потребителей, барьеры входа, стабильность и защиту конкурентной структуры и технологии, капиталоемкость, снабжение сырьем и энергией (бесперебойность, зависимость цены от инфляции, наличие альтернативных источников), зависимость от внешних факторов (общеэкономическая конъюнктура, законодательство, общественное мнение, движение в защиту окружающей среды, профсоюзы).
Конкурентная позиция в этой матрице — это также агрегированный показатель, учитывающий с различными весами рыночную позицию (доля рынка, темпы роста, рентабельность, размер компании и ее финансовые ресурсы); маркетинговую позицию (качество, сервис, цены, имидж, местоположение, логистика, каналы сбыта); производственный потенциал (преимущества в издержках за счет новизны оборудования и технологии, обладание ноу-хау, например, в виде лицензий, местоположение производства с точки зрения снабжения ресурсами, экологичность производства, инновационный потенциал, уровень собственных НИОКР); квалификацию персонала и руководства, фирменную культуру.
Матрица General Electric. В матрице General Electric и McKinsey различаются три зоны:
Зона роста (1, 2, 3) — СХЕ с относительно сильными позициями на относительно привлекательных рынках. Стратегической рекомендацией для этой зоны является интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли (ср. «звезды» в матрице БКГ).
Зона выхода (7, 8, 9) — СХЕ с относительно слабыми позициями на относительно малопривлекательных рынках — рекомендуется стратегия минимизации инвестиции и выхода (ср. «собаки» в матрице БКГ).
Зона селективного подхода — для этих квадрантов рекомендуется поиск ниши, которая либо является более привлекательной, чем весь рынок в целом (квадрант 4), либо имеет СХЕ с более сильной конкурентной позицией, чем на всем рынке в целом (квадрант 6), или селективное инвестирование в сегменты, где у компании имеется конкурентное преимущество (квадрант 5).
Основным преимуществом матрицы General Electric и McKinsey no сравнению с матрицей БКГ применительно к портфельному анализу является расширение информационной базы для принятия решения с помощью агрегации многих факторов. К основным проблемам относятся, во-первых, значительная потребность в информации, во-вторых, влияние субъективного фактора при оценке качественных параметров, в-третьих, влияние субъективного фактора при придании различных весов разным параметрам и, в-четвертых, проблема разграничения различных областей матрицы, для которых рекомендуются различные стратегии.
Похожие рефераты:
